O jazz e a Tecnologia da Informação e a Comunicação

O valor do intangível: como no jazz, nas organizações valem a informação, o conhecimento, a capacidade de comunicação e a habilidade em aprender e exercer a capacidade de improvisar e inovar.

Por Jorge Castro

O professor Frank J. Barrett, em seu artigo “Creativity and Improvisation in Jazz and Organizations”, de 1998, afirma que existem fortes semelhanças entre o “jazzista” e o profissional de gestão: “… Ambos precisam encontrar novas respostas em sua área de atividade e ambos o fazem sem o benefício de um roteiro, nem certezas quanto à qualidade das soluções encontradas…”.

O artigo explica que o jazz se caracteriza por estruturas mínimas que permitem a máxima flexibilidade. Os músicos dominam conhecimentos que os habilitam a desenvolver sua música a partir de regras gerais. Isto é, embora haja muito improviso, este não é aleatório ou desconectado das estruturas básicas do jazz. Por analogia, podemos perceber que nas organizações essas estruturas são a missão, a visão, os valores e a cultura organizacional, que atuam como suporte para que os gestores improvisem e ainda assim se mantenham alinhados com as estratégias estabelecidas.

É cada vez mais notório que existe a premente necessidade de adaptação, por parte das empresas, às características e aos panoramas cada vez mais competitivos apresentados pelo mercado.

A necessidade de inovação e improvisação tem conquistado, de maneira significativa, um lugar relevante no processo de aprendizado e desenvolvimento organizacional, à medida que as características das “paisagens” em que se movem as organizações contemporâneas, vão adquirindo contornos que as obrigam a repensar os já estabelecidos modelos de gestão.

Neste quadro, o papel que a área de Tecnologia da Informação e Comunicação vem assumindo diante aos constantes desafios apresentados pelas organizações é fundamental para definir seu futuro.

Na zona de conforto?

Não é difícil estabelecer paralelos entre o “jazzista” e o profissional de gestão da Tecnologia, da Informação e da Comunicação. Percebe-se que ambos tendem a se apoiar em arranjos bem sucedidos no passado ou em repetir ações executadas anteriormente, que são comuns diante dos riscos que a inovação e o improviso representam.

No jazz, músicos que dominam as estruturas básicas correm o risco de permanecer na zona de conforto e repetir padrões conhecidos, ao invés de improvisar e inovar. Trata-se da armadilha da competência: especialmente em momentos de turbulência há uma tendência de recorrer às respostas habituais, gerando um obstáculo ao questionamento de suposições ou ao surgimento de uma nova perspectiva.

Neste último Fashion Business realizado no Rio, segundo dados divulgados pela Firjan: “…um quilo de algodão vale US$ 1,21, um quilo de tecido de algodão vale US$ 4,40 (3,6 vezes mais) e um quilo de roupa 100% algodão vale US$ 14,40 (12 vezes mais) e um quilo de moda praia de algodão (sem ser de grife famosa), sai por US$ 50 (21 vezes mais)…”.

Através da visão tradicional de uma linha de produção conseguimos entender o custo da matéria prima (um quilo de algodão), de todo o ciclo da cadeia produtiva até chegar ao produto final (um quilo de roupa) e o seu valor como produto. Isso é mensurável e passível de ser contabilizado, apresentando resultados no balanço, deixando satisfeitos e seguros todos os envolvidos no processo. A questão que fica é: como efetuar o “salto quântico” para o patamar do valor seguinte que é intangível? Como um CIO expressaria esta questão à assembléia de acionistas?
 
Recentemente foi publicado na Computerworld, em janeiro de 2008, um artigo com o título “Um em cada três projetos de TI não atinge objetivos, diz estudo da Tata Consultancy Services”. Neste artigo também está declarado como resultado da pesquisa que: “… 43% dos gestores de TI dizem que os gerentes e diretores de suas organizações aceitam problemas nos projetos da área como mal necessário”.

Certamente que esta cultura instaurada nos leva a imaginar que os gestores estão aptos a considerar o erro como fonte de aprendizagem. Outro detalhe que nos é possível considerar é que o custo do insucesso de um em cada três projetos de TIC é tangível e está sendo contabilizado no intervalo compreendido entre o custo da matéria prima e o custo do produto. Até quando? Sabemos que este é um momento de transição e também de conscientização.

Padrões culturais

Estimular o rompimento de padrões é uma tarefa importante, mas complexa, que acarreta inclusive a mudança de padrões culturais nas organizações.

Uma base de conhecimento muitas vezes não é só uma ponte segura, mas uma oportunidade, uma ponta de trampolim para se alcançar mergulhos mais profundos. Em um dos trechos do livro Fernão Capelo Gaivota o personagem relata que após o esforço despendido em romper com o tradicionalismo e uma prática persistente, descobriu que o mergulho a uma velocidade maior, de uma altura mais elevada, o levava a desfrutar de iguarias. Novos tipos de peixes, que só eram alcançados em mergulhos mais profundos.

Constatou também que as outras gaivotas não desfrutariam da saborosa iguaria, pois elas estavam cativas à sua zona de conforto e a repetir padrões conhecidos de mergulho.

O valor do ativo intangível

No final de 2007 através do evento patrocinado pelo BNDES e promovido pelo Centro de Referência em Inteligência Empresarial - CRIE da UFRJ, o banco apresentou uma metodologia que desenvolveu junto com a Coppe/UFRJ e que começará a medir a presença do ativo intangível nas empresas para as quais empresta.

O que se pretende é criar uma nota de classificação de risco baseada no peso do fator “inteligência” dentro das corporações. Este rating poderá beneficiar o cliente (micro, pequenas, médias e grandes empresas) na análise de crédito feita pelo banco, reduzindo o custo de capital. Nesta classificação entram práticas de governanças, práticas de gestão, processos e rotinas organizacionais eficientes, tecnologias de informação e comunicação, software, marca e patentes, entre outros.

Conforme informações colhidas na página do CRIE, verificamos que no início deste novo século, “…25% das exportações dos Estados Unidos foram de bens intangíveis como softwares, produtos da indústria do entretenimento (música, programas de televisão, filmes), consultoria e pagamento de royalties. Segundo o Institut for the Future, mesmo os bens tangíveis (aviões, computadores, etc) exportados pelos EUA são intensivos em conhecimento, fazendo com que, do total das exportações americanas nessa data, mais de 70% estivessem relacionados ao conhecimento e menos de 30% aos fatores tradicionais de produção (terra, mão-de-obra, energia e matéria prima). Cada vez mais, portanto, o componente intangível é o principal responsável pelo valor dos bens comercializados no mundo”.

Seguramente uma analogia interessante proposta pelo jazz é a capacidade dos integrantes de uma banda de alternar seus papéis entre fazer performances solo e apoiar os demais componentes.

De acordo com a música, cada um dos integrantes tem sua oportunidade de criar e improvisar, sendo o destaque naquele momento. Essa característica do jazz aumenta a motivação de cada um e estimula a inovação e o desejo de aproveitar sua oportunidade.

Em um modelo de gestão a substância intersticial não são os acordes, a harmonia ou a música, mas a informação, o conhecimento, a capacidade de comunicação e envolve a habilidade que qualquer organização tem em aprender e exercer as suas próprias capacidades de improvisar e inovar.

Ao passo que a Tecnologia da Informação e Comunicação e sua governabilidade se eleva ao patamar de ativo intangível, pode-se considerar, no mínimo, interessante o fato de citarmos o próprio Nicholas Carr (2003): “… desde que permaneça protegida, a tecnologia proprietária pode ser a base de vantagens estratégicas de longo prazo, permitindo a empresa obter lucros superiores aos de rivais…”, ou ainda “…só ganha uma vantagem sobre os rivais aquele que tem ou faz algo que os outros não têm ou não fazem…”.

O Depois...

Lei fiscal norte-americana completou cinco anos no dia 30 de julho de 2007. Mudanças contábeis impostas a todas as empresas globais listadas nas bolsas dos EUA – inclusive brasileiras – valeram a pena? Cinco anos e milhões de dólares depois - investidos em tecnologia para cumprir as exigências da lei – o reforço nos controles valeu a pena? Para quem?

A credibilidade das companhias listadas nas bolsas se esvaiu em dias, gerando uma onda de baixas em ações de praticamente todos os setores e refletindo nos mercados mundiais. Os fatos que se seguiram mostraram que, preocupado com a situação de caos, o governo local se sentiu impelido a tomar atitudades para devolver a estabilidade ao mercado. Uma das medidas mais imediatas, discutida e sancionada cerca de oito meses depois do início dos escândalos, foi a assinatura da lei Sarbanes-Oxley, em 30 de julho de 2002, pelo presidente George W. Bush.

Pela proposta, dos senadores Paul Sarbanes e Michael G. Oxley, a lei deveria forçar todas as companhias públicas listadas nas bolsas norte-americanas a adotar controles rígidos antifraude para validar e dar transparência a seus balanços fiscais - sendo CEOs e CFOs responsáveis por toda informação divulgada – e mitigar riscos de negócios. Tudo isso, com apoio massivo da TI.

Cinco anos e milhões de dólares depois - investidos em tecnologia para cumprir as exigências da lei – o reforço nos controles valeu a pena? Para quem? Confira o que acham alguns especialistas de mercado e executivos de tecnologia que não pouparam esforços para se adequar à lei.

Gastos x retorno
Quando uma determinada empresa investe em tecnologia para ampliação da produção, o resultado da empreitada geralmente é visualizado facilmente. O efeito está justamente no aumento dos bens produzidos. Mas e quando o investimento proposto não traz resultados visíveis e muito menos imediatos; a iniciativa pode ser considerada positiva?

Não foram poucas as empresas que se viram diante dessa questão em relação a Sarbanes-Oxley. Algumas, inclusive, chegaram a deixar as bolsas norte-americanas para não estarem sujeitas às onerosas exigências. Estima-se que, em 2004 quando a lei começou de fato a valer para as empresas americanas, foram gastos cerca de 5,5 bilhões de dólares para adequação, e, desde então, cerca de 6 milhões de dólares são investidos anualmente para manter os controles em operação, segundo dados da consultoria AMR Research.

Para a maioria dos especialistas de mercado, no entanto, a pergunta pode ser respondida afirmativamente. A lei trouxe sim resultados positivos. “A Sarbox foi um empurrão para as empresas adotarem sistemas integrados destinados a manter os ambientes mais seguros e com menores riscos às informações”, destaca Guillermo Braunbeck, sócio da consultoria Hirashima e Associados.

Nesse sentido, uma das medidas adotadas em massa pelas companhias sujeitas à Sarbox esteve na criação de processos especialmente para segregação de funções. Basicamente, para definir o perfil de quais os usuários que poderiam ter acesso a determinadas informações ou transações.

Outro impacto da Sarbanes-Oxley esteve nas relações terceirizadas de TI, que também precisaram seguir regras adicionais para garantir que os controles impostos à empresa em questão também estavam sendo seguidos pela parceira. “O procedimento de auditoria também chegou ao terceiro, para realização de todos os testes e comprovação de que a informação está segura”, comenta.

Ronaldo Fragoso, sócio da área de gestão de riscos empresais da Deloitte Touche Tohmatsu, compartilha da opinião de que a segurança proposta pela Sarbox está mais para investimento do que para gasto. “A criação da lei foi muito positiva à medida que trouxe a conscientização dos executivos sobre a necessidade de controles corporativos mais robustos. A importância desse processo de transparência resultou em benefícios tanto para empresas quanto para os investidores”, diz.

Os desafios de adequação, entretanto, não são ignorados pelos especialistas, especialmente em virtude da complexidade da lei, divida em várias seções. Entre elas, as que ganharam principal destaque no primeiro momento foram as seções 302 – que impõe a validação por parte da diretoria sobre a precisão das informações – e a 404, para atestar a eficácia dos controles e procedimentos internos utilizados na elaboração dos balanços fiscais.

Estabilidade pós-impacto
Passada a comoção praticamente generalizada que se abateu sobre os executivos de TI logo que a lei foi a aprovada – especialmente em virtude da sinalização do trabalho extra que seria demandado para a adequação -, boa parte deles reconhece que existe mais a comemorar do que a lamentar sobre a Sarbox, inclusive no Brasil.

Segundo Marcos Caldas, diretor de Tecnologia da Informação da Sadia, apesar das tarefas extras canalizadas para a adequação – como a ampliação da identificação e de guarda de algumas documentações comprobatórias, SLAs adicionados aos contratos de prestação de serviços e a dificuldade de tratar da questão da segregação das funções – é possível identificar vantagens. “Trouxe mais robustez aos processos de negócio, melhor documentação e processos de auto-avaliação para medições”, assinala.

Lucio Nubile, CIO da Cummins Brasil, atesta que o balanço é, sem dúvida, positivo. “Houve uma evolução não só no reconhecimento da importância dos controles como nos benefícios trazidos por eles. Além disso, a Sarbox contribui positivamente para a visibilidade da companhia no mercado”, destaca o executivo, que em 2005 já tinha todos os controles da subsidiária brasileira em conformidade com os requisitos.

Na Cummins a centralização dos controles dos balanços é feita pela base norte-americana, mas com apoio fundamental do Brasil, que precisa enviar seus dados já validados. Os controles impostos pela Sarbox fez com que o número de funcionários da área de TI no País mais do que triplicasse, passando de cerca de 15 no final da década de 90 para cerca de 50 hoje. Neste momento, Nubile comanda a reimplementação do ERP Oracle para uma versão mais atual, com atenção especial aos requisitos de compliance demandados pela Sarbox. A idéia é simplificar e garantir maior efetividade aos controles exigidos.

João Lencioni, da GE, ressalta que apesar do temor inicial de que a lei pudesse burocratizar os trabalhos da área de TI e mesmo de negócios, boa parte das corporações já encara seus requisitos como algo natural. “A Sarbox começou a trazer o comprometimento sobre os controles de maneira formal para outros níveis da organização”, ressalta, enfatizando o papel dos CEOs, CFOs e mesmo CIOs que passaram a ter responsabilidade extra sobre a segurança e confiabilidade das informações e procedimentos. O próprio Lencioni já tem assinado relatórios que atestam esses controles e são enviados para a matriz, no exterior.

Considero a leitura comparativa dos dois artigos uma boa oportunidade para adquirir conhecimento e refletir.

Sarbox, com quase 6 anos: vale comemorar? (Parte I)

Sem dúvida o artigo abaixo, publicado em 2003 na Information Week Brasil,  é um registro histórico dos fatos, pois expõe as expectativas de 2003 para serem alcançadas por volta de 2007 e 2008. Onde queríamos chegar, a que ponto chegamos e quais os rumos atuais ?

Compilado por Jorge Castro

 O antes...

Exigências de concordância com leis financeiras aumentam em todo o mundo e TI pode ser a grande aliada das empresas na qualidade e gestão de suas informações.

Numa terra distante, mais precisamente à 4.731 milhas do Brasil, organizações de pessoas voltadas para a produção de bens e serviços que atendem à sociedade desenvolveram-se e ficaram bastante complexas em um curto período de décadas. Com essa sofisticação, os métodos de financiar as organizações para que elas sobrevivessem e crescessem passaram a ficar cada vez mais indiretos e complicados. Ler e entender os relatórios contando os resultados conseguidos com o financiamento – e que podem provar se a empresa merece receber mais investimento – passou a ser um exercício de dificuldade crescente. E as pessoas que preparavam tais relatórios perceberam que eles poderiam ser realizados de diversas maneiras, dependendo da interpretação dos resultados.

No meio dessa confusão, alguns administradores inescrupulosos passaram a esconder sua má gerência por trás de relatórios feitos para enganar quem os lesse. Quando as fraudes foram desmascaradas, muitas pessoas perderam dinheiro e centenas de outras ficaram sem emprego. Para evitar que esses casos acontecessem mais uma vez e para que os culpados fossem punidos, dois representantes do povo prepararam um documento com cerca de três mil páginas, que previa mecanismos muito severos para garantir a veracidade contida nos balanços e que as pessoas que respondessem pela organização seriam responsabilizadas criminalmente por qualquer falha de informações. O documento foi aprovado e mesmo os mais honestos gestores passaram a ter de sempre provar sua inocência, por culpa dos desonestos.

A historieta é um resumo bastante simplificado do que aconteceu nos Estados Unidos, com o surgimento de uma série de escândalos corporativos e a criação, em resposta, da Lei Sarbanes-Oxley, de autoria do deputado republicano Michael Oxley e do senador democrata Paul Sarbanes. Com ela, parte representativa do mundo corporativo, incluindo as maiores companhias globais, passou a ter de seguir duras exigências para não receber pesadas penas ao negociar seus papéis em bolsas norte-americanas.

Entre as exigências mais marcantes, estão as de que o chief executive officer e o chief financial officer preparem certificações trimestrais e anuais para acompanhar os relatórios financeiros periódicos e de que as empresas entreguem o relatório anual junto com um outro exclusivamente sobre os controles internos dos empregados para garantir a precisão das informações. Os CEOs e CFOs precisam também entregar à Securities Exchange Comission (SEC, a comissão de valores mobiliários norte-americana) um documento, chamado 20F, em que asseguram pessoalmente a veracidade e precisão das informações financeiras, respondendo como pessoas físicas por qualquer falha. As penas podem chegar a uma multa de 20 milhões de dólares ou prisão.

Alguns pontos da lei já entraram em vigor, mas a maior parte deve ser atendida até a metade de 2004. As mudanças são consideradas as mais significativas desde as reformas implantadas após a Quebra da Bolsa de Valores de 1929 e a Grande Depressão. Tudo isso, num mundo pós-globalização, significa que o impacto será muito maior que simplesmente mudar alguns processos das áreas financeiras de companhias baseadas nos Estados Unidos.

E a lei não veio sozinha. Ela é apenas a parte mais óbvia de uma tendência mundial de endurecer o controle e as exigências a questões relativas a dados financeiros. Também há o novo acordo da Basiléia, conhecido como Basiléia 2, que exigirá dos bancos, globalmente, diversas iniciativas para diminuir os riscos financeiros. O mesmo tem acontecido no Brasil, com resoluções da Bolsa de Valores de São Paulo e da Comissão de Valores Mobiliários, com o novo sistema brasileiro, que em fase futura deve fazer transferências em tempo real – obrigado a um controle maior do caixa das empresas, que não poderá ficar desprotegido durante o dia, para apenas se consolidar ao fim das atividades diárias. "O investidor quer maior transparência nas empresas", afirma a diretora-executiva do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, Heloisa Bedicks.

Nos Estados Unidos, 90% das empresas, segundo o Meta Group Research, dizem estar engajadas em projetos de concordância a leis, que devem contaminar todo o mundo. Atualmente, cerca de 70 empresas brasileiras negociam ADRs (American Depository Receipts) em bolsas do Tio Sam, sem contar as subsidiárias de tantas companhias globais, que estão presentes aqui e precisam enviar relatórios consolidados para seus patrões a fim de que as exigências da SEC sejam cumpridas. As companhias brasileiras que negociam na bolsa de valores de Nova York (NYSE) são responsáveis também por movimentar 60% do volume da Bovespa – índice que aumenta para quase 100% se consideradas também as subsidiárias de empresas internacionais.

O impacto do cumprimento da legislação não está apenas restrito às áreas financeiras. "Se fala muito em finanças como o ponto focal, mas lá é só o repositório. A lei Sarbanes-Oxley, por exemplo, prevê processos que passam por toda a organização", conta o consultor da BearingPoint, Oliver Cunningham. Os processos terminam nas mãos dos executivos de finanças, mas as obrigações consideram até mesmo a qualidade de extração de informação e controles para assegurar que elas não sejam desvirtuadas durante o caminho que percorrem de modo interdepartamental. "Se os projetos para a Sarbanes-Oxley forem entendidos apenas como uma questão de relatórios, pode haver problemas", alerta.

Para acalmar o mercado abalado pelos escândalos financeiros, os órgãos regulatórios decidem pedir mais que apenas fidelidade a números. Em época de investimentos voláteis, o mercado leva em conta qualquer pista de fraude, de balanços complexos, falta de visibilidade de resultados e projeções, surpresas operacionais e financeiras e riscos não-divulgados de negócios. Então, pedem sistemas integrados que conectem todo o fluxo de informações e que ofereçam respostas financeiras em tempo real. E aí entra o trabalho das áreas de tecnologia da informação, a quem são demandadas centralização, simplificação e padronização de informações. Esforços que podem garantir sono mais tranqüilo para CEOs e CFOs, ao assinar papéis em que asseguram a qualidade da informação. Segundo o CIO da Parmalat, Tadeusz Prusaczyk, as áreas de TI têm de estar preparadas para atender a essas demandas. "Isso não é luxo. É uma necessidade atual", diz.

Apesar de tantas implicações, não são muitas as empresas brasileiras afetadas que já têm projetos sólidos, envolvendo TI, para estar em concordância com as regras. A grande maioria das empresas utiliza os dados disponíveis nos sistemas de gestão (ERPs) para preparar seus balanços, mas não são raras as com múltiplos ERPs ou com dados importantes disponíveis também em outros sistemas. Com isso, há um bom número de empresas lançando mão de processamento offline, ao consolidar os dados em Excel ou Access. Tais práticas podem ser bastante danosas à imagem da empresa e ao seu valor acionário, se acarretarem em atrasos no cumprimento de prazos de divulgação de resultados. E, pior, a possibilidade de erros humanos torna-se maior à medida que aumenta o volume e a complexidade de dados. O que deveria ser motivo suficiente para esse tipo de processo atrasado não estar presente em nenhuma das maiores empresas em faturamento do país. Mas não é isso o que acontece.

De acordo com o Meta Group Research, a evolução de TI em busca da conformidade às regras começa com as 2 mil maiores empresas globais enfrentando grandes dificuldades com os ERPs e soluções analíticas disponíveis, que não oferecem visões profundas de detalhes de contabilidade e não garantem precisão e consistência. Muitas devem implantar soluções de business performance management (BPM), mas não conseguirão rapidamente, a partir delas, chegar ao nível de detalhes contidos no ERP e soluções de gerenciamento de contratos. Essa funcionalidade é essencial para a previsão mais precisa de resultados (outra exigência da Lei Sarbanes-Oxley), permitindo que tendências percebidas em métricas de negócios possam ser rastreadas até o nível operacional, para que possam ser identificadas e analisadas – capacidade só possível com grande nível de integração entre diferentes sistemas.

A evolução, segundo o instituto, continua em 2005 e 2006, quando as empresas usarão ferramentas de BI para relatórios financeiros junto com as iniciativas de BPM, que trabalharão junto com ferramentas de ETL (extract, transform and load) para racionalizar e traduzir informações de várias soluções de gestão. Apenas no período de 2007 e 2008, o trabalho estará terminado com empresas bem–sucedidas utilizando BPM de modo corporativo e soluções de BPM verticais-setoriais começando a substituir as horizontais.

Apesar da dor de cabeça, a criação de novas exigências tem também seus benefícios para o pessoal de tecnologia da informação. Elas tornam exigência legal para aspectos que vêm sendo defendidos há tempos pela área, como integração de sistemas e qualidade de informações. Com isso, surge uma oportunidade de conseguir mais facilmente a liberação daqueles projetos tão adiados em muitas empresas e conseguir o apoio dos altos executivos financeiros. "A lei surgiu num momento conveniente. Ela se beneficia de BI e de ERPs que integram fluxo de informações. Há alguns anos o efeito na mão-de-obra seria brutal", analisa Oliver Cunningham, da BearingPoint. "Hoje serve como desculpa para investimentos já pensados."

 

O que TIC pode fazer pela marca de sua empresa

Para o profissional de TIC é necessário compreender a participação da tecnologia de informação nas corporações como parte essencial de um processo interminável, integrado e que vai além da gestão.

Por Jorge Castro

Observando a definição encontrada no livro Império das Marcas, de José Roberto Martins (2005), temos que marcas são produtos ou serviços aos quais foram dados identidade, nome e/ou valor adicional de uma imagem… A imagem é desenvolvida pela publicidade/propaganda ou em todas as outras comunicações associadas ao produto, incluindo a sua qualidade.

É interessante pensar que, por trás de uma grande marca, existe um conjunto de outras “marcas associadas”. Como efeito em cascata, sem identidade ou valor adicional de uma marca, mas associadas ao produto, incluindo a sua qualidade, principalmente quando nos referimos aos serviços que envolvem a tecnologia, a informação e a comunicação.

Em muitos negócios, a tecnologia da informação e comunicação é uma “marca associada”. Podemos citar os bancos, as empresas de telefonia ou telecomunicações onde, por trás da marca que nos é apresentada, temos associadas direta ou indiretamente, a tecnologia, a informação e a comunicação.

Como diria Nicholas Carr (2003): ”… desde que permaneça protegida, a tecnologia proprietária pode ser a base de vantagens estratégicas de longo prazo, permitindo a empresa obter lucros superiores aos de rivais…”, ou ainda “… só ganha uma vantagem sobre os rivais aquele que tem ou faz algo que os outros não têm ou não fazem…“.

Em seu outro livro, Branding (2006), José Roberto cita: “… por mais que se tenham produtos e serviços excelentes, a reputação de marca somente será considerada estabelecida quando os clientes sentirem a presença da marca, o que por sua vez só é possível quando ela é criada para responder legitimamente às expectativas não satisfeitas dos seus clientes…”.

Este é o ponto onde paramos para refletir sobre o quanto a TIC tem influência estratégica sobre a marca de uma empresa. Ou ainda: TIC pode ser considerada uma marca em sua empresa?

Talvez os produtos e serviços fornecidos por TIC já não sejam mais (ou quem sabe ainda nem sejam) percebidos como diferencial para responder legitimamente às expectativas não satisfeitas dos seus clientes.

Utilizando a arte do pensamento lateral, podemos buscar a interpretação do que seja tecnologia da informação e comunicação, pois a tecnologia pode até ser “comoditizada” através dos tempos, mas a informação e o conhecimento oriundos da capacidade de processamento dos dados podem ser considerados o “organismo vivo”, a essência da organização, ou o “core” da sua marca.

A prática de transformar dados em informações e estas em conhecimento é fundamental para garantir um diferencial competitivo. Isso não esmorece com o passar dos tempos e nem se vulgariza, porque envolve a habilidade que qualquer organização tem em aprender e exercer as suas próprias capacidades criativas.

A Governança Corporativa e de TIC devem estar atentas a esse ponto focal, pois o alinhamento estratégico e a racionalização dos recursos são fundamentais para dar sustentabilidade ao processo contínuo de aprendizado e desenvolvimento organizacional.

Quando mencionamos racionalização de recursos não fazemos referência somente à otimização de custos, mas à pujança em produzir soluções que sirvam como respostas rápidas às necessidades e expectativas de informação e conhecimento nos diversos níveis do organismo corporativo.

Oportunamente, buscando consolidar a questão da marca da tecnologia da informação, citamos dois cases:

O primeiro, já conhecido de um artigo anterior, escrito por mim, onde é relatada uma experiência endógena. A Hanover Insurance Group na década de 80, com uma série de restrições tecnológicas que hoje temos corriqueiramente disponíveis, começou a utilizar a revista da empresa para explicitar as regras do ramo de seguro.

Foram também instalados quadros de aviso em locais estratégicos com informações pertinentes, que promoviam um benchmarking comparativo entre a Hanover e as concorrentes. A empresa investiu amplamente na comunicação institucional de seu desempenho, gerou conhecimento de seu negócio e inspirou positivamente a todos, e a cada um, dos que estavam envolvidos em seu crescimento.

No início da década de 90 suas vendas ultrapassaram 1,6 bilhões de dólares e o preço por ação passou a ser de US$ 40,00, enquanto que no final da década de 70 era de apenas de US$ 0,90.

O segundo é bem mais recente, e foi citado aqui no Webinsider pelo Cesar Paz, em um de seus artigos, onde é relatada uma experiência exógena. Conta o case que a Coca-Cola convidou “uma galera” para serem os “embaixadores da Coca-Cola”, considerando o conteúdo do Orkut do participante, a quantidade de amigos e uma entrevista pelo MSN, entre outros fatores e referências.

Tudo isso aconteceu através de ações de divulgação no ambiente web do Estúdio Coca-Cola, que é contextualizado na música, focada no público jovem e com apelo politicamente correto de “aproximar diferenças”, o que amplia significativamente os horizontes de seu “target”.

Para nós o “core” deste segundo case é “a competência cibernética rara às empresas globais e de consumo de massa”, onde a Coca-Cola conquistou a “sua galera” por meio de um posicionamento que privilegia o relacionamento através da tal “commodity” internet.

Podemos afirmar que o pessoal da Coca-Cola (marketing, tecnologia da informação e comunicação, e demais envolvidos) fez muito bem o “dever de casa”. Os “embaixadores da Coca-Cola”, vão tatuar a marca Coca-Cola na mente de sua “galera”. Com certeza a marca TIC também, perante a corporação, principalmente após a apuração dos resultados do Top of Mind e Market Share.

É necessário compreender a marca de TIC nas corporações como parte essencial de um processo interminável, integrado e que vai além da gestão, cujo objetivo é a busca do aperfeiçoamento da ciência da informação e do conhecimento. Conseqüentemente, ocasionando o respeito e a satisfação de todos os seus clientes e consumidores, sejam eles diretos ou indiretos, internos ou externos à organização.

O papel de TIC dentro das Corporações

As empresas ainda não conseguem ter uma estratégia eficiente de TIC, grande parte porque ainda não têm maturidade para mensurar o retorno sobre investimento da tecnologia em seus processos.

Por Jorge Castro

As empresas sempre procuram aumentar faturamento, diminuir despesas e melhorar sua lucratividade pelo aumento da eficácia de seus processos de negócio.

Ao efetuarmos uma análise do papel e posicionamento atual dos profissionais de Tecnologia da Informação (TI) dentro das corporações, concluímos que atualmente esses profissionais não ocupam uma posição de destaque, devido à falta da definição clara do papel da TI na estratégia competitiva.

Por outro aspecto, temos que considerar a falta de maturidade, na maioria das empresas, para um processo de mensuração efetivo que garanta que os investimentos em TI atinjam o ROI (Retorno sobre Investimento) prometido, a confiabilidade e disponibilidade das informações, que tanto impactam os negócios.

Neste âmbito, verificamos que o nível de maturidade que existe hoje está baseado em sentimentos, solicitações e reclamações desestruturadas no que se refere ao suporte de informações de gestão.

Devido à constante dinâmica de operação das organizações, novos requisitos de negócios são percebidos freqüentemente. Para atender a dinâmica dos negócios, algumas empresas tomam a iniciativa de instalar um BI corporativo, mas isso se torna uma coleção de soluções desconexas usando uma combinação de aplicações comerciais caras, fechadas e de difícil manutenção.

Dentro desta perspectiva, constatamos que cada conjunto de ferramentas é projetado e adaptado para operar em uma tarefa muito específica. Não existe uma plataforma responsável pela “visão de topo”, verificação e coordenação destas informações, muito menos que dêem sustentação ao processo de suporte de informações de gestão.

Quando pensamos em um BI para sustentar o processo de governabilidade do negócio e da área de TI, isso se torna uma visão utópica para a maioria das empresas.

Algumas empresas têm partido para soluções integradas através do uso de plataformas de software livre, como por exemplo, o Pentaho. Mas entendemos que a escolha e implementação de uma plataforma tecnológica devem ocorrer em uma fase mais avançada, sendo necessário, antes de tudo, que, com base em uma visão estratégica organizacional, seja realizada a modelagem das informações, bem como a definição dos requisitos funcionais e não funcionais do sistema de informações que irá atender às necessidades de governabilidade do negócio.

Essa abordagem pode ser adotada pelas organizações em maior ou menor escala, corporativamente ou de forma segmentada, dependendo da complexidade do negócio.

Mas para isso, conforme comentado no início deste artigo, é necessário que haja a definição clara do papel do segmento. Neste caso, o de TI, e este deve estar inserido e alinhado à visão do todo, ou seja, na estratégia competitiva das corporações.

Devemos ainda atentar para o ponto de equilíbrio da máxima: “quanto mais complexo o negócio, mais formal devem ser a implementação dos processos e seu controle”, objetivando obter a agilidade necessária ao negócio e lembrando que todo o acervo, fruto da formalização, deve sempre ser mantido atualizado. Para isso algumas ferramentas de BPM vêm sendo utilizadas.

Com o exposto acima, constatamos que a área de TI possui todas as características técnicas necessárias para implementar este sistema de informações, uma vez que tecnologia da informação não está restrita somente a hardware e software.
Surgem as seguintes questões: como justificar um investimento desses? Como calcular o retorno de um investimento como esse?

Um outro detalhe relevante é que para a TI de uma empresa conseguir desenvolver e operar “novas tecnologias”, é necessário um batalhão de especialistas, um contínuo aperfeiçoamento da equipe e um controle absoluto dos processos e do orçamento.

Muito se tem falado de “commodities”, e muitos profissionais de TI fogem desta realidade, mas talvez o caminho seja se adequar ao longo do percurso, pois, em uma visão apurada e diligente, não podemos encarar TI como sendo simplesmente mais um “commodity”, ou podemos? Cabe aos profissionais da área o “ônus da prova”.